你以为美的还在靠卖空调赚外汇？它早就悄悄变成了另一家公司
4564亿营收背后，藏了一个你没看懂的美的
谁生活的城市里没有一家美的专卖店呢？
如果被问到“美的是一家怎样的公司？”大多数人会脱口而出：“做空调的、做冰箱的、中国老牌家电三巨头之一”。
这个答案，十年前没错，但今天可能已经过时了。过去二十年，中国家电企业的叙事逻辑高度趋同：靠规模吃掉成本、靠代工打开海外、靠国内市场养利润。美的长期被贴着这张标签，没人觉得有什么问题。
但2025年年报披露之后，一批长期跟踪这家公司的分析师，开始觉得哪里不太对劲。
4564亿元的营收，海外占比42.93%——这些数字本身并不算颠覆性。真正让人愣神的，是藏在“致股东信”里几句轻描淡写的话：
- 海外本地化自营业务覆盖的国家和地区，从2024年的27个，一年之内跃升到50个；
- 海外研发中心29个、主要制造基地43个；
- 智能家居海外OBM（即用自家品牌销售，而非给别人贴牌）收入占比突破45%；
- 面向企业客户的ToB业务收入1227.53亿元，占总营收26.8%——而2020年这个数字只有18.5%。
管理层用了一句很克制的话概括：海外布局“基础框架和体系基本成型”，ToB“第二曲线框架基本搭建完成”。
把数字和措辞并排读会发现，那个你以为还在“卖货赚外汇”的美的，可能已经悄悄换成了另一家公司。
别搞混了：出口商和本地化经营者是两码事
在评价美的之前，我们得先把标准对齐。
很多人把”海外销量高”等同于”全球化成功”，这是最常见的误判。
一个典型出口商的画像是这样的：货物跨境发出，贴的是别人的牌（OEM/ODM模式）；海外没有真正的组织，只有销售办事处或代理商；一切能力依赖国内，挣的是出口订单那点利润。
一个真正的全球本地化经营者完全是另一副骨架：海外收入由本地子公司、本地渠道、本地制造承接；品牌以OBM为主，有自己的多品牌矩阵；有区域经营机制、海外自营公司、本地服务网络和数字化治理；能力上海外研发、制造、仓配、关务、服务、合规体系一应俱全；业务不只做面向消费者的ToC，还做ToB——后者天然带来工程交付、长周期维保、合规壁垒的粘性。
这个对照不是在玩文字游戏。它决定了一家公司的海外收入到底是”赚来的”还是“经营来的”——前者跟着订单和汇率上下颠簸，后者因为有本地资产在撑着，才真正抗周期。
拿这把尺子去量美的，我们会看到这两套特征同时存在。
回到2016：那一年，美的悄悄换了剧本
要理解美的怎么走到今天，得回到一个容易被忽略的年份——2016。
在那之前，美的的海外故事很”中国制造”。最早的标志性动作是2007年越南工厂投产，当时的定位毫不遮掩：降低成本、规避贸易壁垒、做东盟的小家电制造和出口基地。
这是非常典型的出口商逻辑——在全球成本曲线上挪一挪位置，做的事本质上还是”卖更多货”。
转折就在2016年。这一年，美的以约537亿日元拿下东芝家电80.1%股权。外界当时关注的是价格，但今天回头看，真正值钱的不是那些日元，而是两样东西：东芝品牌40年全球授权，以及5000多项白电相关专利。
这是那种中国品牌在日本和欧洲原生长出来要耗几十年的东西——品牌认知、渠道信任、消费者心智惯性。美的花钱把这个”市场进入权”直接买了回来。
同一年，美的还收购了欧洲暖通企业Clivet，拿到了进入欧洲暖通空调市场的入场券。并且在2016年5月，美的对德国机器人巨头KUKA发起了要约收购——这场并购一路走到2022年才通过买下剩余少数股东股权完成全面私有化。
2016年之前，美的一直在回答一个问题：怎么把中国造的东西卖到更多国家。而从这一年开始，它开始买品牌、买技术、买本地通路——而这三样东西，恰恰是出口商最稀缺、也最难自己长出来的。
故事的下半段发生得更快。2024年，美的第一次在年报里把OBM占比当作叙事主轴来写——43%，同时披露东芝家电（TLSC，收购完成后的日本运营主体）“收购完成后约三年内实现扭亏为盈”。这两句话放在一起等于公开宣布：当年买回来的不只是生产线，还有把日本品牌重新做活的能力。
2025年，是一次全面刷新：
- 自营覆盖国家从27到50，OBM占比从43%到45%+，29个海外研发中心、43个海外主要制造基地被第一次明确写出；
- 2025年2月完成对Arbonia climate的收购，并与Clivet组建”MBT Climate”欧洲联盟；
- 2025年底，收购Carestream International（锐珂医疗国际业务）。
这样的三个阶段形成了一条相当清晰的曲线：2007到2015年在解决“怎么把海外制造加进来”，2016到2022年在解决“怎么把品牌、技术、渠道变成自己的资产”，2023到2025年在解决“怎么把这些资产整合成一个可复制的本地化经营体系”。
难度一级一级抬升，美的用了差不多十八年。
先别鼓掌：美的还没走完的那段路
大多数媒体在解读这份年报时，会盯着几个漂亮数字——4564亿营收、42.93%海外占比、1227亿ToB收入——然后写一篇“美的海外再创新高”的稿子。
如果我们这篇文章到这里就结束，那它就掉进了中国出海叙事最常见的陷阱——把所有证据都往成功方向对齐，把数字都当成单向度的胜利勋章。但认真读过年报的人都知道，这家公司的转型远没有走完。
OEM/ODM仍是海外收入的重要组成。官方招股书白纸黑字写着海外仍在给ODM/OEM客户做直销。
OBM抬到45%+的另一面是——还有接近一半的智能家居海外收入走的是代工和贴牌的老路。“全球本地化经营者”这个定位，美的离“完全不做代工”还有相当距离——甚至它可能永远也不打算完全脱离。
ToB越做越大，但利润率在悄悄往下走。2025年商业及工业解决方案毛利率20.81%，同比下降0.58个百分点；机器人与自动化毛利率同比下降0.69个百分点。第二曲线并不自动等于更高质量的增长。
KUKA的整合，比想象中难多了。KUKA 2024年年报写得很直白：“未能实现既定目标”。那一年销售下降7.9%至约37亿欧元，EBIT（息税前利润）下降51.6%至7650万欧元。
美的从2016年要约收购到2022年完成全面私有化，用了整整六年；拿下100%股权之后，这家德国机器人巨头仍在承受宏观周期、客户投资推迟、Swisslog（KUKA旗下的物流自动化业务）项目影响带来的波动。这给所有想复制美的路径的中国公司提了个醒：买下来很容易，经营好难得多。
费用结构在变重。招股书披露，2024年前四个月销售及营销费用占收入比例升至10.0%，比2023年全年的9.3%还高。OBM化意味着更重的品牌投入——这是”从出口到本地化”绕不过去的代价。
关税与合规也是持续的压力。招股书披露，对美出口产品曾受2%到25%关税影响。即便受关税影响的产品当期贡献不到6%总收入，美的仍需建立贸易合规体系、筛查制裁清单，这些都是治理成本。
还有一个反直觉的数字。2025年报披露海外毛利率26.60%、国内毛利率26.24%——差距只有0.36个百分点。那种“出海一定挣得更多”的直觉，在数据面前其实站不住。
更值得警惕的是，欧洲、北美、东南亚、拉美、中东非的分区利润率，年报里并未单列。而这些才是判断”本地化是否真的更健康”的关键变量。
图源：美的集团
结语
回到最开始那个问题：美的究竟是在什么时候、用什么方式，从一个出口商变成了一个全球本地化经营者？
答案是：它还在路上，但方向已经不可逆。
如果要用一句话概括这十八年的转型：以前美的的海外收入是出口订单的结果，现在开始变成本地组织、本地制造、本地品牌、本地服务共同作用的产物。
但这个故事里还有至少六个悬而未决的问题：OBM 45%+之外的结构到底怎样？29个研发中心、43个制造基地的口径是否包含合资？TEKA和MBT Climate的协同数据何时披露？锐珂医疗国际业务的整合路径？分区域的利润率到底差多少？KUKA的周期性波动如何被集团治理体系吸收？
这些答案，美的内部或许早就有了，但它还没有告诉市场。所以我们眼下只能下一个相对保守的判断：这家公司给出了一个令人信服的方向，但它的”全球本地化经营者”身份，还需要未来两三年的年报继续验证。
注：本文为「Eastora全球出海观察」原创，欢迎点赞、评论、转发，转载需经授权
